激情愛情描述：：中國傳統制造業的升級改造是當前的一個熱門話題。這里所說的傳統制造業，主要是指那些勞動密集型的加工制造業，比如紡織、服裝、鞋類、食品、玩具、簡單機械工具等。　　傳統制造業關乎國計民生，是國民經濟的重要組成部分，同時也是創匯的大戶，多年來出口迅猛。但是，近年來，隨著國內外市場環境的變化，加之勞動密集型的傳統制造企業多屬于中小型民企，內部管理往往跟不上，普遍遭遇到了“成長的煩惱”。　　傳統制造業的升級改造已經成為一種歷史的必然。而現在的關鍵是，探尋一條適合的升級改造路徑，找到一些適合的方式和方法。　　在全球企業運營和管理方面，MBA教育的鼻祖——美國哈佛商學院非常具有影響力，而它最重要的法寶是企業案例研究。通過7000多個案例，結合工商管理理論，引領世界經營管理潮流。中國的MBA教育機構每年需花重金購買哈佛商學院的企業案例，中國的知名企業也以能入選哈佛商學院案例為很大的榮耀。　　在這里，筆者想嘗試著以MBA企業案例研究的形式，去具體剖析一家傳統制造企業——青島亨達集團智力型變身的經驗和做法，以期給企業界，特別是中小型民營企業們以借鑒和啟發。　　歷史的必然：“身體”強壯，但不能缺乏頭腦　　20世紀的工業社會最引以為豪的杰作莫過于“流水生產線”。1913年，老福特在自己的汽車公司里創設了世界上第一條流水生產線。汽車流水線大大提高了生產效率，降低了人工成本，并實現了標準化生產，從而把汽車從少數人的奢侈品變成普通人的交通工具。從1903年到1927年，福特公司的T型車創下了1500萬輛的驚人銷量紀錄。　　大規模的生產流水線一直是現代工業生產的主要特征。但是，第二次世界大戰以后，社會進入了一個市場需求多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水線生產方式的弱點就日漸明顯了。而日本豐田汽車順應了這樣的時代要求。　　后來，日本汽車大肆鯨吞美國市場，汽車流水線的始祖卻束手無策，盡管福特公司擁有世界上規模最大、效率最高的生產線，但市場再也不會滿足于像T型車一樣的千篇一律的產品了。當時日本開發一個新品種周期是3年，而美國卻需要5到6年。　　在這場舉世矚目的汽車貿易戰中，我們可以清楚地看到以流水線為靈魂的傳統工業企業的最大弊端：機械。這種毫無思想的機械曾將落后的農業社會改造成了工業社會，但也正是因為它的毫無思想使得自己一步步走向沒落。它就如同《知識經濟》作者達克·尼夫所說的“身體”，盡管強壯無比，但缺乏頭腦。　　而靠頭腦賺錢的最杰出的企業代表莫過于美國微軟。20世紀70年代以區區幾千美元創業，沒有人會想到比爾·蓋茨的資產會在1998年創下1000億美元的紀錄。比爾·蓋茨在20多年中使其資產增加了上千萬倍。 　　當前，在世界經濟發達的國家和地區，一種新型的企業形態——智力型企業已經將傳統工業企業遠遠地拋在身后，智力型企業已經成為企業家們新的夢想誕生的源泉。　　智力型企業：最重要的生產要素是知識資本　　在農業經濟時代，社會生產的最重要的生產要素是土地，沒有土地就沒有一切。到了工業經濟時代，資本成為生產過程中最重要的生產要素，資本決定一切，資本可以雇傭勞動力，購進機器設備和生產原料來組織生產。但是，隨著經濟的發展、社會財富的增加，社會中的資本越來越充裕，相對于現實消費需求的投資資本已經不再稀缺。新經濟條件下，生產過程中最重要的生產要素已經是知識即創造性的知識以及擁有這些知識和創新能力的人。 　　彼得·德魯克認為：“在這種社會里，知識就是個人乃至整個經濟的首要資源。土地、勞動和資本——經濟學家列出的傳統生產要素——并沒有消失，但它們是次要的。”　　新經濟條件下新的生產方式與新的經濟運行規律，將對世界上目前絕大多數處于工業化中的企業(在此稱為舊企業)產生兩個方面的重大挑戰：第一方面的挑戰是，這些舊企業必須對目前企業的生產方式進行變革，必須盡快地向世界新經濟的新生產方式轉變，變大規模機械化生產為智能化生產，變大批量標準化生產為小批量定制生產。第二方面的挑戰是，在環境變動加快的條件下，調整自己的生產經營運行方式，以適應新的經濟運行規則。這是一個相當困難的事，但又是這些舊企業繼續生存和發展不得不解決的難題。　　新經濟時代，或者說知識經濟時代勢必催生出越來越多的智力型企業。那么，什么是智力型企業呢？　　當前比較流行的一種說法是：智力型企業，或者稱知識型企業，是指主要依靠智力資源的投入與開發，通過知識的生產、傳播和應用來獲取經濟利益的微觀經濟組織。這里的知識專指“能夠作為資源投入到生產過程中并在生產過程中起主要作用的現代知識和智能”。　　根據當前世界知識經濟與工業經濟并存的現狀，我們可以將智力型企業分為三種類型：　　一種是新興制造企業。這類企業是進入知識經濟時代后才出現的制造領域的知識型企業，包括計算機軟硬件業、通訊業、微電子業、航天業等高科技企業。　　一種是知識化的傳統制造企業。這類企業早在農業經濟或工業經濟時代就已經存在，但是經過知識化的演變過程，企業的生產管理變得柔性化，產品及其生產過程的科技知識成分大大提高，知識在企業財富創造中占據著主導地位。　　一種是新興中介服務型知識企業。這類企業主要是通過收集信息、積累知識、創造知識并運用所掌握的知識為客戶提供專業服務的企業。　　中國制造：國內外市場環境呼吁知識化　　在智力型企業的三種類型中，知識化的傳統制造企業對中國的現實意義尤為重大。 　　中國擁有非常多的勞動密集型的傳統加工制造企業，它們的存在和發展符合中國的實際國情，在豐富人們物質生活、解決就業穩定社會、換取外匯等方面發揮著重要的作用。紡織、服裝、鞋類、食品、玩具、家具、五金、簡單機械工具等領域，中國在全球市場中的地位均舉足輕重。　　但是，這些傳統加工制造企業，生產過程中所依賴的是相對低廉的勞動力成本和原材料成本，對外競爭所依賴的是低成本帶來的價格優勢，自己只是依靠大批量生產，薄利多銷來賺取不多的加工費用。國家商務部部長薄熙來曾為化解歐盟對中國紡織品的偏見，打過這樣一個形象的比喻：“中國只有賣出8億件襯衫才能進口1架空客A380。” 　　隨著時代的發展，這些傳統制造業企業處境越來越困難。原材料漲價、工人提高工資、人民幣升值、國外市場的反傾銷、國外買家訂單的轉移，讓企業壓力越來越大，不少已經倒閉或轉行。　　而今年以來，“中國制造”頻頻被曝存在質量問題。有毒寵物食品、二甘醇牙膏、不安全玩具、不合格輪胎、有問題的水產品等等，每一宗事件都與消費者人身安全息息相關。這些負面報道在全球范圍掀起了軒然大波，事實上已對相關中國廠商造成嚴重打擊，也在某種程度上引發了“中國制造”的信任危機。　　雖然國外的這些負面報道往往有惡意炒作的成分，但是，我們也應該清醒地看到，我國出口的大部分產品都是低端的加工制造業產品，沒有品牌，沒有多少技術含量，只是依靠低價格、大批量取勝。由于出口商品價格過低，出口企業利潤微薄，在低價、量大的出口商品中，一些產品的質量問題會不斷暴露出來。　　怎么辦？理論和實踐都證明這個一個道理：中國傳統制造業必須加快向現代制造業轉變，必須向知識創新型升級。中國制造要轉向中國創造，“身體”要強壯，還要有頭腦。　　中國鞋：面臨“交棒”，如何繼續丈量世界　　近些年來，勞動密集型的中國制鞋業已經成為“中國制造”爭議中的焦點。　　中國制鞋業的發展完全可以用“突飛猛進”來形容。據統計，1985年中國年產16億雙鞋，10年后的1995年達到57億雙，20年后的2006年達到90億雙，2007年這一數字即將再次刷新。中國制鞋業平均年增長率為23%，大大高于中國GDP的增長速度。中國鞋占世界制鞋總量60%，是世界最大的鞋業制造基地。中國又是世界第二大鞋類消費市場，占全球消費總量的22%，僅次于美國。中國也是世界上最大的鞋類出口國，鞋類出口占世界出口總量的53%以上。　　但制鞋產業終究是勞動密集型產業。自20世紀80年代以來，在發展中國家低工資的比較優勢下，全球皮具產能向發展中國家轉移，中國因此成為全球鞋類最大的生產國。但隨著中國經濟的持續快速發展，勞動力成本也開始逐漸上升。進入2004年以來，中國東部沿海地區屢屢出現“民工荒”，實際上反映了勞動力的心理薪酬預期已經開始上升。這種情況勢必繼續得到發展，那么中國以低勞動力成本為基礎的制鞋產業未來的發展前景將受到限制，制鞋行業的產能可能會在全球范圍內繼續向印度、巴基斯坦、泰國、越南等勞動力成本更低的地區轉移。　　世界制鞋業中心行將轉移，在面臨“交棒”的局勢下，中國制鞋業靠什么去支撐后續的發展？　　其實，在這方面，我們應該學一學意大利。早在中世紀，對皮和鞋進行加工就已經是意大利的傳統工藝。意大利制鞋業呈工業化發展始于上世紀50年代，由于其超凡的創造性和想象力、優良的原材料、高超的工藝及特別的品位使得意大利的鞋子充滿活力，行銷世界。2000年以來，受中國、越南等國家價廉物美的低端皮鞋的沖擊，意大利制鞋業出口受阻，一度非常低迷，大量鞋企破產，但是痛定思痛后，他們確定了靠品牌和創新與中國、越南競爭的策略，堅持走中高端路線。據意大利鞋業生產商協會(ANCI)網站消息，2006年，意大利制鞋行業產出各種鞋2.44億雙，比上年下降2.5%，但產值達到71.99億歐元，與上年同比增長了3.2%。人們普遍認為，意大利制鞋業已經渡過最嚴峻的時刻，正在迎來一個清晰的回升期。如今，在制鞋的數量上雖然意大利已經不占優勢，但意大利的制鞋技術和意大利的鞋品牌仍然是高檔鞋的代名詞。　　世界制鞋業產業轉移的歷史經驗顯示，目前，中國制鞋業已經到了向“智力型”轉型的關鍵時期。　　亨達典范：一項原始創新技術與一座城市　　中國傳統的制鞋業在向“智力型”轉型的關鍵時期，中國鞋業領軍企業青島亨達集團為我們提供了一個學習的標桿。先從一項科學技術發明獎說起。　　一個皮革接縫技術，每年就能為國家節省皮料22.9億平方英尺,折合人民幣高達573億元......日前，在由國家科技部委托中國輕工業聯合會首次開展的“2006年度中國輕工行業科技發明獎及科技進步獎”評審中，這項由青島亨達集團研發的“皮革無縫粘接技術”被授予“中國輕工聯合會科學技術發明三等獎”，亨達成為全國第一家獲此榮譽的制鞋企業，也成為此次評選中唯一獲得科學技術發明獎的青島企業。　　一個接縫技術能產生這么大的經濟效益？記者就此采訪了亨達集團董事長王吉萬。　　王董事長介紹，皮革無縫粘接技術是充分利用了信息化技術，使皮革制品的大塊皮料在計算機的控制下按照設計要求在最佳省料處斷開，然后采用自主研發的“高周波粘合技術”，使產品真正達到無縫粘接的效果。該項技術不但可以充分節約皮料，而且制作中產生的邊角料等，通過無縫粘接技術處理仍然可以用在皮革制品的制作中，并不影響皮革產品的美觀和實用，這項技術的推廣應用，對資源越來越匱乏的真皮產業是一場全新的技術革命。　　王董事長給記者算了一筆賬：該項技術如果能在全國推廣使用，按照每雙鞋1.5平方英尺、全國年產皮鞋90億雙計算，年節約皮料可達22.9億平方英尺——按每頭牛出皮量40平方英尺計算，相當于節約5700萬頭牛的產皮量。按照每平方英尺皮料25元計算，年節約資金達573億元！這項技術對于節約型社會的打造，推動皮革行業循環經濟的發展能起到直接的拉動作用......　　王吉萬董事長總結說，在當前反傾銷、歐盟設限、人民幣升值、出口退稅調整等國內外嚴峻的形勢下，國內制鞋業已面臨著由粗放型向集約化發展的重大轉變，打造智力型企業，通過技術創新、體制創新實現整個行業的產業升級，提升企業競爭力已是制鞋行業的迫切之需。同時，亨達集團在2005年榮獲“中國馳名商標”、“中國名牌產品”雙冠王之后，也在努力創造品牌發展的新高度，此次獲得“中國輕工聯合會科學技術發明獎”正是亨達通過技術創新而實現的品牌發展的新突破之一。它對于亨達提升核心競爭力，帶動制鞋行業突破發展瓶頸，實現循環型、可持續性發展具有重要意義。　　青島市社科院研究員、國家輕紡專業專家委員會主任郭先登教授評價說：“皮革無縫粘接技術充分證明了亨達集團擁有自主知識產權的原始創新能力和實力，尤其是在制鞋業這個傳統產業，它為我們樹立了中國傳統產業通過技術創新走新興工業化道路的一面新的旗幟，更對于青島市品牌集群建設，創建創新型城市具有重要的啟示意義。” 　　智力型變身：亨達以三大創新模式為支撐　　知識型企業與傳統制造企業最主要的區別是知識型企業將自己的價值增值建立在以知識資本為基礎的活動上，而傳統制造企業則以物質資源(包括勞動力資源)為基礎。　　傳統的制鞋之路究竟能走多遠？這是一個考驗亨達也是考驗整個行業的嚴峻問題。變還是不變？如何改變？一時爭論的聲音四起。同處在漩渦中的亨達沒有停頓，反而以一種探索的方式率先進行著自己的“智力型”變身。　　智力型的技術研發模式　　亨達集團作為全國唯一一家獲得中國輕工聯合會科學技術發明獎的制鞋企業，顯示了企業自主創新方面的雄厚實力。近幾年亨達依托省級技術中心和“亨達皮革研究所”，目前已擁有63項國家專利，申報專利171項，150多項產品獲得省級和國家級技術大獎，共參與制定行業標準及國家技術標準16個，每年新產品、新技術開發種類多達5000多種，轉化成上市品種達2600多種，平均每一天，有14款新鞋試制，7款新鞋上市。這種創新能力在全行業中是走在前列的。　　在亨達，“技術創新”是董事長王吉萬的“首席工程”。之所以如此定位，是因為王吉萬對技術創新有著深刻的認知，他告訴記者：“技術創新是企業求得生存和發展的根本途徑，要想使產品競爭力強勢，占有強大的市場份額，取得良好的經濟效益，就必須重視科技，把科研技術創新工作提到企業發展的首要位置。”　　在這種思想的指導下，亨達成立了自己的技術中心，這個技術中心已被認定為省級技術中心，目標是國家級技術中心。技術中心下設科技信息部、研發一部、研發二部、研發三部、研發四部、計算機中心、科技成果轉化部、培訓部、實驗室、檢測室、檔案室、資料室、新材料室等部門。　　對于技術中心，亨達是舍得投入的：辦公場所有2000多平方米，每年將經營收入的6%投入科技開發，并購置了先進的開發和實驗儀器設備，目前其檢測試驗條件在國內同行業處于領先地位。　　“技術中心在公司整個技術創新活動開展中，處于核心和樞紐地位，起到領頭和帶動作用，推動了科技成果的產業化轉化進程。”亨達集團的負責人這樣理解技術中心的功能。　　為了技術中心最大潛力的運轉，亨達專門設立了技術委員會和勞動競賽組織委員會，由總經理親自擔任技術委員會主任和勞動競賽委員會主任，負責抓全公司的技術創新工作。　　智力型的管理模式　　一個企業是否有活力，關鍵在于是否能形成一種競爭與激勵并存的機制。只有在良好的競爭與激勵的環境下職工的積極性創造性才能得以充分發揮。　　采訪中，王吉萬告訴記者，良好的機制是開展技術創新工作的保證，經過多年的探索和實踐，亨達目前已經形成了調研、規劃、激勵、實施、轉化投產的完整的創新流程體系。這種機制已經從技術研發部門延伸應用到整個公司，在集團范圍形成了濃厚的創新氛圍，為工作的開展提供了良好的制度保障。　　在亨達，每一位員工都會對這些內容不會陌生：《科研課題管理辦法》、《新產品研發管理規定》、《科研經費管理規定》、《技術中心分配激勵機制》、《安全生產責任制》等制度，正是這些制度的出臺和有效實施，才使技術創新活動有規可循，有章可依，確立了企業技術創新主體地位，增強企業技術創新的內在動力。　　在加強職工教育培訓制度上，亨達集團采用了三線聯動的方式。一是認真搞好崗前培訓。公司每年都要撥專款，由技術部門組織對新入廠的職工進行現代企業管理制度和生產技術培訓；二是扎實搞好崗中培訓。為使培訓、生產兩不誤，工會根據培訓教材內容，采取集中培訓與個人自學相結合、理論學習和現場觀摩相結合的方法，使職工既學習到比較系統的理論知識，又在互動交流中掌握了實踐經驗，提高了實際業務水平；三是請技術專家到公司講課或組織相關人員到大專院校、科研院所培訓學習，培養造就了一批技術拔尖人才，他們已經在各自的崗位發揮著中流砥柱的作用。通過豐富多樣的培訓形式，激發了全體員工的創造熱情和積極性，最大限度地發揮了職工創新、創造潛能，為企業實現技術進步，增強市場競爭能力，提高企業經濟效益打下了良好的人力資源基礎。　　為了調動公司員工的創新的積極性，亨達實施了一套新的施政綱領——“業績工資制”。對于管理類精英，視其對公司貢獻的大小給予一定的“提成獎”；對于技術類員工，公司則根據其技術創新所獲得的市場拓展效益來定，按銷售額的一定比例提成，這樣的分配政策，使員工真正與公司“捆綁”起來，對企業產生了強烈的認同感。公司專門成立項目評審組，按項目的等級對有突出貢獻的人員給予不同的獎勵，從數千無至幾十萬元不等。　　智力型的市場營銷模式　　在營銷管理上，亨達集團按照“模式”建立了“沒有圍墻的工廠”，在廣州、泉州、溫州、成都等中國制鞋產業前沿城市建立研發生產基地，并通過自營、合作、加盟等多種方式，在全國建立了3000多家專賣店和店中店，形成了多層次立體式營銷網絡，由過去的中間粗兩頭細、以加工為主的“棗核型企業”，變成了兩頭粗中間細、以品牌運營為主的“啞鈴型企業”。　　在國際市場，亨達在世界時尚之都意大利建立了研發中心，直接接觸國際前沿流行信息和科研資訊，并與當地及國際領先的鞋業企業，共同合作項目開發，成為亨達創新大腦的主動脈。　　在自我研發的同時，亨達通過與世界第一女鞋品牌NINEWEST(九西)、美國派諾蒙、日本HUSKY等國際一流公司的合作，迅速吸收其一流的制鞋技術和研發理念，并在與其專家的交流學習中，將研發成果進行二次研發，轉化投產適應國內市場的需求。增強了企業吸收、轉化、再創新的能力。　　結語　　20多年來，伴隨著中國的改革開放，中國制鞋業享受到了快速發展帶來的快感，但歷史的車輪已經發生了變化，制鞋業也在發生著變化，產業升級的需要，國外訂單轉移的現實，讓制鞋業這一中國傳統加工制造行業正遭遇前所未有的危機。　　一代經濟學大師米爾頓·弗里德曼有一句名言在世界范圍內流傳：“誰能正確解釋中國的改革和發展，誰就能獲得諾貝爾經濟學獎。”對于中國制鞋企業，不妨套用這句話：誰能幫助中國鞋跳出危機，誰就是制鞋業的王者。　　王吉萬說，10年前，就有不少人把制鞋業當成是夕陽產業，現在持這種觀點的仍大有人在，這些人中不僅有普通百姓，還有政府官員、專家學者。其實，把制鞋業視為夕陽產業是一個常識性錯誤，是一個極大的戰略性錯誤。　　從理論上講，中國制鞋業屬于勞動密集型的傳統制造業，加之又多是中小型民企，體制調整、內部管理往往跟不上，所以在20多年的發展歷程中從來不缺少困難。現在面對新的危機，也完全可以通過技術創新、品牌運營等實現產業二次升級，而亨達，就是其中的一員。　　對于行業的領跑者，我們受其激勵、循其蹤跡，但我們也關注它的背影，由此對其偉大和平凡之處進行多重解構，知其然，亦知其所以然。我們深信，對領跑者，頂禮膜拜才是一種傷害和誤讀，對背影的觀察和追問，反而會得到一種真實的還原。青島亨達集團從傳統生產型向智力型企業變身的經驗和做法，能給更多的行業、更多的企業提供深刻的借鑒。　　中國制鞋業的自我救贖剛剛開始，中國傳統的加工制造業，乃至中國制造的自我救贖也才剛剛開始......