情愛技巧描述：：當餐館的生意好了之后，一般很多人都會想著開個分店，分店逐漸增多，進而會以連鎖的形式快速發展。 但鄧申偉當時敏銳地發現國內皮具市場空間很大，箱包連鎖經營店幾乎沒有，于是很快注冊成立了廣州紅谷皮具有限公司。 　2002年6月，鄧申偉扔下餐館老板的頭銜，將自己包裝成了一個“箱包商”，專門經營皮具及箱包，那年，他28歲。 　　當餐館的生意好了之后，一般很多人都會想著開個分店，分店逐漸增多，進而會以連鎖的形式快速發展。 但鄧申偉當時敏銳地發現國內皮具市場空間很大，箱包連鎖經營店幾乎沒有，于是很快注冊成立了廣州紅谷皮具有限公司。 　　天壤之別 　　回憶起創業期的那種生活，鄧申偉仍然有一種難以名狀的感覺，當時由于資金有限，他在云南只開了一家店，“沒有自己的品牌，公司總共5個員工，所有的資金20萬都投到這個皮具店了。”鄧申偉說。 　　用萬事開頭難這句話來形容鄧申偉的創業并不為過，“第一年虧本了。”鄧申偉絲毫不掩飾那時的困境。“那時候家人和朋友都說我太沖動了，以前的餐飲業做得那么好，為什么花錢和時間來投資這個看不到希望的項目。” 　　到今天，鄧申偉不得不承認，成立紅谷皮具有限公司是一時沖動。因為他很快就發現：盡管同樣可以做連鎖，但皮具市場和餐飲市場卻有天壤之別。 　　當時的皮具主要在商場銷售，在商業街很難看到一家皮具專賣店。偶爾發現有一兩家，但是高昂的價格讓顧客望而卻步，連鎖的皮具店在一些二三線城市幾乎還是一片空白。而且，皮具其實更受女性喜愛。鄧申偉決定，紅谷主打大眾化的女士休閑包。 　　第二年開始，生意有了轉機。到今年2月，紅谷皮具已經有27家分公司，1200多家專賣店，從2006年起年均保持30％以上的業績增長，去年的銷售總額超過3個億，擁有紅谷和曼蒙特兩個自主品牌。 　　遭遇瓶頸 　　然而，每一家企業都有自己的煩惱。隨著連鎖經營店的增多，鄧申偉便覺得有些力不從心，每天要看銷售報表，通過報表來分析分公司的經營狀況。每天都要給分公司打電話，了解銷售和市場情況。 　　于是，從2004年起，鄧申偉不得已裝上了分銷系統，他后來發現，這個信息管理工具很好用，可以通過系統了解分公司具體的進程和問題，于是把更多的精力放在了市場的拓展上。 　　直到2005年和2006年造成兩次8000萬到1個億的存貨時，從來不怕冒險的鄧申偉也害怕了。1個億，這對于一家成長型的企業無疑是個沉重的負擔。“我開始真有點手足無措，甚至在懷疑自己的能力。”鄧申偉回憶當時的情況時說。 　　鄧申偉14歲出來打工，當時初中還未畢業，燒過磚，賣過碗，修過車，當過司機，倒賣過化肥、紅薯，做過庫管，開過出租車，和朋友合伙做過餐飲，曾經的風雨練就了他堅毅、執著的性格。他要再賭一把，一定要解決存貨—這個在連鎖經營店老大難的問題。 　　有朋友給他建議，讓他借鑒下其他連鎖經營店的模式：鼓勵底下的經銷商擴建倉庫，采取訂貨制，總公司只負責發貨，這樣就可以減少總公司存貨的風險了。 　　鄧申偉一笑置之，把風險轉移到底下的分公司和加盟商不是他做事的風格。他對記者說：“一個團隊是一家人，在追求事業發展的同時，是一個家庭的兄弟；因為是一個創業團隊，我們又是伙伴。我們遵循價值再分享，利潤再分配。” 這也正是他所倡導的“家伙伴”的文化價值理念。 　　其次一個現實的問題是，一旦底下的分公司和加盟商出現貨物積壓，會對產品進行打折和甩賣。而紅谷產品從不打折，如果出現上述情況，公司的品牌形象會受影響。 　　快速發展 　　經過苦苦思索后，鄧申偉想到了他開餐館時學到的經驗，何不借鑒這些管理方式呢？于是對公司進行了一場大變革。 　　首先從節約成本開始，他參考先前餐廳的部門劃分，經過周密計劃，把皮具公司劃分為九個運營中心，從進貨到存貨再到銷售，形成一條完整的營銷管理體系，同時規范和細分了每個員工的職責，員工間既分工明確，又相互合作，提高了工作效率，節約了成本。 　　“光是這樣還不夠，分公司和加盟商遍布全國，管理起來很難。而且要隨時知道產品銷售情況，這就需要一套適合公司的信息化管理系統。”鄧申偉說，“雖然最開始就運用了信息化工具管理公司，但以前沒有針對公司特制的系統。公司只知道生產，上下信息傳輸不通暢，造成囤貨，而有些地區的產品又無法滿足客戶需求。” 　　于是在2007年，公司投資了200多萬，針對紅谷的特性，量身定做了一套管理分銷系統。結合這個系統很快解決了囤貨問題。 　　另外，小公司在財務上尤其需要謹慎。鄧申偉管理餐館時，就深諳這個道理。于是，他采取了配貨制和訂貨制相結合的制度，減少了貨物積壓，并有效地利用了現金流。 　　配貨制的好處是，加盟商不需要太大的資金投入，專業知識技能要求不高，也沒有因盲目訂貨而產生的資金壓力和庫存風險，可以集中精力銷售產品，這種方式可以令企業很快打開市場，能以最快的時間占領一定的市場份額。不過，配貨制所面臨的最頭痛的問題是貨品錯發、重發、漏發以及不應季現象。而訂貨制的好處是一方面可以保證發貨的總量維持不變，公司所發貨品總數即為銷售總數，這樣可以為公司控制貨品銷售爭取主動，能夠較準確地掌控生產與庫存總量；另一方面可以控制一定量的滯銷款返回以促進其銷售，為公司紓緩庫存壓力。 　　但是，訂貨制并不完全適用于初創型的公司，一般而言，訂貨制的庫存基本在20％之內，而配貨制則超過了20％，不過，訂貨制的利益回報大約在35％～38％，而配貨制的利益回報則可以達到42％～45％。 　　目前尚沒有哪個連鎖企業完全將訂貨制與配貨制兩種模式融合在一起做。 　　鄧申偉直言仍然在探索之中。好在，根據他在皮具行業6年多的市場經驗，以及結合分銷系統，基本上對市場需求有一個很好的把控，這兩年存貨已降至4000萬～5000萬，貨品周轉率也從原先的60天降至15天，最快時只需3天，這在皮具行業是罕見的。 　　當全球金融危機來臨，由于消費萎縮，很多人認為連鎖企業將面臨著巨大的壓力時，紅谷皮具的產品銷量不僅沒有受到影響，每月遞增速度反而比過去高出27個百分點左右。鄧申偉說，這是因為金融危機后消費行為和消費結構發生轉變，更多的人選擇了中端的大眾休閑品牌。另外，紅谷的營銷模式逐漸走向成熟，吸引了越來越多的加盟者。“不過，為了控制風險，我們開新店比以前更加謹慎，現在每個月增加二三十家分店，而在去年同期，這個數字要多一倍左右。”