性事頻率描述：：技術導向型企業比顧客導向型企業更適合外包嗎？剛剛創辦的中小企業與遭遇發展瓶頸的大企業相比，誰更適合外包呢？營銷外包對哪些企業是毒藥，對哪些企業是靈丹妙藥？ 　　營銷外包的現實意義 　　一個在易趣網開店的MM在日志里記述了一樁有關外包的趣事： 　　俺和一個暴發戶氣質的大老總一起吃飯。俺問他：“老大，你是干哪行的？” 　　暴發戶說：“做運動鞋。” 　　俺說：“嘩！這幾年做運動鞋的可是賊多耶！你咋賣？” 　　暴發戶說：“我的銷售外包了。” 　　俺差點把嘴里的飯吐出來，這么學院派的管理名詞，這個暴發戶居然開始用了。而且俺從來沒聽說過把銷售外包的！ 　　俺以為他吹牛，說：“這種費力不討好的事，哪個公司干？” 　　暴發戶說：“阿迪達斯。” 　　俺吐！ 　　吐歸吐，從某一角度而言，中國相當一部分制造業其實都是將營銷外包出去，譬如運動服飾，譬如電子產品，甚至咨詢服務業務——據知情人講，除了麥肯錫等少數咨詢公司，其他所謂的國外咨詢公司多是把業務拿下，轉包給中國本土的中小咨詢公司。需要強調的是，這里是指營銷外包而不僅僅是銷售外包。因為產品開發計劃是別人的，品牌是別人的，顧客的數據庫是別人的，與顧客的溝通是由別人引導的，中國企業不過是一個子宮──分娩之后，胎盤也是要被別人拿走的。 　　給阿迪達斯或做代工的中國工廠，表面上享受著“子宮”孕育子女的榮耀，但實際上，只是通過自己的子宮為別人生兒育女。 　　畢竟，絕大多數中國企業還沒有先進到這個程度：用別人的子宮為自己孕育子女。隨便Google一下，在2000年之前立志要把企業從“生產導向”轉型為“營銷導向”的公司有多少？告訴你，不超過10家。這說明中國企業的“營銷導向”起步較晚。對于大多數企業來說，企業是把“營銷導向”作為一種先進的生產力或先進的文化來推進的。 　　年前辭世的美國著名管理學者德魯克曾預言：“在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。”在中國，如果我們將企業的業務鏈分解，大多數人會認為“營銷”中的“銷”是能夠創造營業額的，而“營”的環節則因為不好量化、效應滯后而常常遭到指責，老板如果要削藩，市場部往往會首當其沖。去年9月，菲利浦·科特勒在北京的一次講演中，說美國公司也有類似心理，所以他大聲疾呼：營銷的最大敵人是財務部，他們缺乏想象力，喜歡活在過去經驗里。好的營銷應當是讓財務部的人來為營銷計劃捧場。 　　既然營銷對企業的意義是如此性命攸關，那些已經嘗試營銷外包的企業，無論是世界500強企業，還是中國大大小小的制造企業，探究它們外包的真實動機和操作過程中的成敗得失，無疑更有現實意義。　　 　　外包過程中的風險防范 　　如果把營銷外包了，雙方中途產生紛爭怎么辦？打狗散場嗎？ 　　外包過程中是否要多派遣一些“督軍”？ 　　是否要多找幾家接包方以相互制約或激勵？ 　　承包方竭澤而漁、透支品牌怎么辦？ 　　哪些資源是絕對不可以共享的？ 　　…… 　　實際上，在做出外包決策時，企業都會為上述問題所苦惱。然而當企業摸著石頭過河時，不同的企業也就摸索出了不同的做法，以應對可能出現的風險。 　　譬如，日化公司亮莊在選擇外包時，關于接包方每個項目參與成員的姓名、職位、工作任務、年薪等，合同中都有詳細的規定。而且合同規定這些項目人員只能做亮莊的外包業務，不能兼任接包方的其他業務。亮莊方面，不再建立彩妝銷售隊伍，只派一名人員同接包方的項目小組接洽，跟蹤相關環節。亮莊要求接包方必須保證每個月的最低銷售額，若當月達不到要求，下個月必須補足，否則終止合同。 　　同樣的問題到了醫藥企業華南藥業身上，則是另一種做法。接包方以業績為導向，更加注重實際效果，敢于實話實說，是提案者和執行者；華南藥業市場部掌管著市場費用，擁有否決權。為了規避風險，雙方協商只要出現約定的“六種情況”之一就可以終止合作。 　　很顯然，在外包策略的推進上，亮莊要更徹底一些，他們主動放棄了銷售隊伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南藥業則穩健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養隊伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那么這次營銷外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年里業績數字的提高。”當然，亮莊選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業務不是他們的主業。而華南藥業的非處方藥業務對公司利潤的貢獻則要重要得多。　 合適的，才是正確的 　　7-Eleven公司在這方面做出了令人信服的成績。當然，公司沒有籠統地實施營銷外包，而是條分縷析地外包部分業務。在他們看來，只有首先擁有一個全面的、戰略性的外包理念，才能充分發揮外包的作用。 　　在決策過程時，把什么業務外包出去，什么留在企業內部，7-Eleven公司主要考慮兩個因素：一是某項能力是不是自身專有的；二是這個能力是否是企業普遍具有的，使得外部供應商可以向多家企業提供這種能力以獲得規模優勢或其他優勢。即使是自身專有的能力，如果給競爭對手設置的門檻并不高，或者這種專有能力在與競爭對手較量時不能為企業創造良好的業績，那么就要檢討保留這種能力的必要性。如果外部供應商可以提供專業服務，7-Eleven公司為什么不在成人之美的同時，與供應商建立利益共同體，借助他們的力量完成常規業務，而自己集中精力于核心能力的強化工作呢？ 　　基于此，10多年來，7-Eleven公司放棄了很多業務和職能，包括人力資源、財務、IT管理、物流、分銷、產品開發和包裝等，但對店內商品規劃、定價、訂貨和客戶數據分析等業務能力，7-Eleven公司一直牢牢地控制在自己的手中。 　　相對于7-Eleven公司的外包策略，從已有例子看，中國企業營銷外包的先行者們在觀念和方法上都略顯陳舊和單一。2003年長城電腦把營銷外包給神州數碼，雙方轟轟烈烈揭開了合作的大幕，但一年后收場時雙方卻是灰頭土臉。為什么會是這樣？可以說，雙方的結合是只有欲望，卻沒有情感。從深層次來說，雙方根本沒有共同的目標。長城電腦演的是欲蓋彌彰戲，而神州數碼奉行的則是典型的“三不”政策：不主動，不拒絕，不負責。 　　回到前邊的問題：到底什么樣的企業將營銷外包出去勝算較大？技術導向型企業比顧客導向型企業更適合外包嗎？剛剛創辦的中小企業與遭遇發展瓶頸的大企業相比，誰更適合外包呢？營銷外包策略對哪些企業是毒藥，對哪些企業是靈丹妙藥？ 　　在紛繁復雜的市場環境中，或許我們永遠也找不到一個明確的答案。但我們可以在經營實踐中確立一個準繩：為顧客創造價值。所以，在做出是否外包決策以前，企業一定要明確無誤地回答以下問題： 　　我們應該在什么時候與顧客取得聯系？ 　　我們應該把什么樣的產品推介給顧客？ 　　我們應該向顧客重點說明產品的哪些好處？ 　　顧客最可能關注產品的哪些特質？ 　　我們怎樣才能促使顧客做出既有利于他們又有利于我們的行為？ 　　歸根到底，是顧客為企業提供乳汁和血液，不管企業是否外包，一旦漠視了顧客，企業也就走到了生命的盡頭。