兩性共同發展描述：：卡拉揚商務休閑用品有限公司董事長沈自洪 　　洪其華 柴華 　　“從利潤角度上講，做OEM收入比較穩定，短期內賺錢快且容易。”沈自洪說，“但是長遠看去，你的前途在哪里？10年之后如果你還是在做OEM，那么中國箱包就永遠只能賺取價值鏈上最少的那部分錢，就永遠不會有中國人自己的箱包品牌，就會出現全世界1/3甚至更多人背著中國制造的箱包、但卻不知道有中國箱包品牌的尷尬。” 　　“人無名不立”用這句話形容中國的箱包產業再合適不過。 　　作為世界箱包生產出口大國，中國生產了全世界1/3的箱包，擁有2萬多家箱包生產企業，但能夠叫得響的箱包企業卻是鳳毛麟角。 　　作為浙江卡拉揚商務休閑用品有限公司董事長，沈自洪決不甘心于這樣的現狀：“再苦再難，也要做中國人自己的箱包品牌，為國產箱包品牌找到一條真正的突圍之路。” 　　品牌缺失的尷尬 　　“如果我們的產品貼上阿迪達斯的牌子，就可以賣成倍于現在的價錢，原因就是品牌的價值。”沈自洪對《第一財經日報》直言，在今天的商業社會里，品牌正扮演著立名的角色。 　　但是，在中國，很多企業主們仿佛更愿意依靠OEM（代工貼牌）來賺快錢，很少會考慮做自己的牌子。 　　國內箱包企業雖已具有很強的生產規模，但大多卻成為為發達國家扮演著OEM的角色，缺乏高附加值和高科技含量以及擁有自主知識產權的國產箱包品牌。國內箱包市場，無論是高、中、低檔，都缺乏“殺傷型”品牌構成。 　　從當年的白手起家，到現在擁有過千名員工，沈自洪走到哪里都不忘帶上他自己公司品牌的包，并抓住任何機會給朋友介紹。 　　“從利潤角度上講，做OEM收入比較穩定，短期內賺錢快且容易。”沈自洪說，“但是長遠看去，你的前途在哪里？10年之后如果你還是在做OEM，那么中國箱包就永遠只能賺取價值鏈上最少的那部分錢，就永遠不會有中國人自己的箱包品牌，就會出現全世界1/3甚至更多人背著中國制造的箱包、但卻不知道有中國箱包品牌的尷尬。” 　　但是，在國外品牌對中國市場躍躍欲試的今天，要做真正的本土品牌，是一件多么辛苦、耗時的事情。 　　“現在國內的箱包市場無論是高、中、低檔，都缺乏‘殺傷型’品牌構成，高附加值和高科技含量的產品較少，大部分企業知識產權保護意識淡薄。”沈自洪說，“仿造的多，創新的少；大路貨多，自有品牌少。企業大而不強，既無設計含量又無品牌附加值。這就是我們的箱包行業。” 　　國內箱包沒有主打品牌，也直接導致目前中國出口的箱包單價通常只是進口箱包的幾分之一甚至幾十分之一，整個箱包行業都處在一個發展中的初始階段。 　　“中國箱包產業大啟動的時機已經來臨。”沈自洪分析說，在國外，箱包已經像衣服、飾品一樣，成為時尚類的快速消費產品，通常一個人家里會擁有十幾個甚至幾十個不同款式、顏色的包。 　　“從這個角度來看，國內箱包企業應該知道偌大的機會即將來臨，倘若再不在款式、個性、品牌上下工夫，可能就會陷入被洋品牌全面包圍的境地。” 　　意欲領軍突圍 　　卡拉揚箱包在國內頗為知名，正是基于此，沈自洪立志做國產箱包行業的領頭羊，為中國箱包品牌的發展，作出積極的貢獻。 　　“最大的困難是缺乏箱包行業專業人才。”沈自洪坦言，“一個低端的行業往往什么都缺，而最缺的是人才。到目前為止，我國高校還沒有箱包設計專業，因此也缺乏真正意義上的箱包設計專業人才。” 　　而箱包生產管理人才和箱包營銷人才也一樣缺乏。對此，沈自洪表示，卡拉揚傾力而為。 　　“制約國產箱包行業發展的一個重要環節就是行業標準，一個行業想要良性發展不能沒有標準，但現在我們這行連每道工序的叫法都不一樣，面料的叫法也不一樣。”這必然會影響整個行業的發展。沈自洪說，2006年海寧市政府著手箱包行業協會的建立，沈自洪作為協會副會長的身份積極參與籌建并發揮重要作用。就在今年3月份，他還和浙江技術監督局等權威機構共同參與輕工部旅行箱包評價新規則標準制定工作。 　　在國產箱包品牌的突圍之路上，沈自洪步履蹣跚，但他并不自封：“我們擁有一整套的箱包生產流程和經驗，我們也愿意把這些經驗與同行分享，共同做大做強國產箱包品牌市場的蛋糕。” 　　用實力贏得沃爾瑪 　　歷時六年，沈自洪征服沃爾瑪的故事廣為流傳。 　　“1999年我第一次去沃爾瑪尋找合作的時候，人家問我‘你是誰’，我說我是卡拉揚。‘卡拉揚是什么？根本沒聽過。’” 　　而到了2001年，沃爾瑪全面邀請卡拉揚產品進場設柜銷售，驕傲的沃爾瑪都同意了沈自洪提出的全國統一定價的要求。而在此之前，沃爾瑪的供應商沒有定價權和話語權，產品售價完全是由沃爾瑪控制。小小的國產箱包品牌，憑什么去贏得沃爾瑪的支持與信任？ 　　“我們靠的只有實力。”沈自洪坦言，在賣場愈發重視產品銷售力與利潤貢獻的現狀下，卡拉揚系列產品物美價廉好銷的實力，是贏得沃爾瑪的最主要因素。 　　“我們的產品質優價廉，在樂購、大潤發都賣得很好，在消費者中的口碑非常好，我們對箱包行業十余年的專業經驗，幫助我們在產品質量、設計和售價上都做得更好。”沈自洪說，曾經在寧波樂購超市里，一個僅兩名營業員、10平方米的卡拉揚專柜，一個月創造了30萬元的銷售額，相當于要接待2500名顧客。 　　“專賣店開到哪里，我的辦事處、分公司就開到哪里。”沈自洪說，“渠道投入到位了，再加上產品的質量、設計好，銷售就不成問題。” 　　“是產品的生命力延續了這個品牌，同時品牌也反過來帶動了銷售。”沈自洪說。 　　用品牌占領市場并不斷培養品牌的附加值，是沈自洪堅持的企業發展戰略，他要用這樣的戰略來迎接中國即將到來的箱包市場高峰。 　　統計數據顯示，2004年中國箱包市場容量已達140億元人民幣，2005年市場容量達到200億元，2006年上升到230億元，而中國箱包消費量達有望在未來三到五年內保持25％~30％的增長率。 　　“未來5年，箱包市場將會和今天鞋子、服飾行業一樣繁華。”沈自洪說，“能夠把箱包行業發展推向這一步是卡拉揚企業自我成長以外的另一個目標。” 　　自主品牌不是夢 　　與國外品牌的競爭自然不可避免。在沈自洪看來，國外箱包最大的優勢就是品牌，但最大的劣勢就是不了解中國消費者，“我們12年來一直扎根在中國市場，直面中國消費者，對消費者的了解是我們最大的資源。” 　　“箱包要面對的消費群體和服裝一樣，非常巨大且追求個性化。”沈自洪說，“我們不能指望一個品牌賣給所有的消費者。只有以品牌的不同定位去滿足消費者的不同個性追求。” 　　為此，沈自洪已經專門為他的企業制定了發展規劃，其中就包括品牌如何與洋品牌抗衡。如卡拉揚目前實行多品牌戰略，就是因為對于中國大眾消費者來說，最大的箱包需求不是像LV這樣的國外奢侈品牌。 　　“普通消費者一生可能會購買1個LV，但是他一生中各種場合需要使用的各色箱包可能達幾十個甚至上百個，這就是我們卡拉揚立足的箱包市場。”沈自洪充滿自信地說。 　　“一個企業炒不熱一個行業，要想長足發展，就得合作共贏。”沈自洪深知規模的聯動效應，他甚至邀請競爭對手李寧公司的箱包進入他的產品銷售渠道，目的就是共同推動這個行業。 　　沈自洪說他并不是個喜歡做夢的人，但對于未來，他的心可能比任何人都大。